Seit 1961 kennen wir den Preis für zu viel parallele Arbeit.
Das eigentliche Problem ist, dass der Preis die falsche Währung hat.
Alles läuft, nichts wird fertig
Du sitzt im Meeting und siehst eine Folie, auf der alles gelb ist. Nicht rot, nicht grün. Gelb. Kein Vorhaben steht still, überall wird gearbeitet, und trotzdem ist in Monaten kaum etwas fertig geworden. Die Termine rutschen um ein Quartal, dann um das nächste. Dieselben fünf Namen tauchen in sieben Projekten auf.
Die übliche Antwort darauf lautet: mehr Druck, genaueres Follow-Up, bessere Berichte. Wenn gar nichts mehr geht: ein „deep-dive“.
Ich habe erlebt, wohin das führt.
Hundert Vorhaben und eine große Runde
In einem Transformationsprogramm, in dem ich gearbeitet habe, lag der Druck spürbar auf dem Tisch. Es sollten endlich konkrete Ergebnisse kommen. Das eigentliche Problem saß woanders: Die Unternehmensbereiche, die den Nutzen in kürzere Durchlaufzeiten oder niedrigere Kosten hätten überführen müssen, waren nie richtig eingebunden. Was die Vorhaben wirklich einbringen würden, hatte kein interner Kunde bestätigt.
Die Antwort des Programms war eine großangelegte Portfoliobetrachtung. Nach meiner Erinnerung standen annähernd hundert Vorhaben auf der Liste. Der Druck wurde an die Projektleiter weitergereicht, die sich nacheinander erklären mussten.
Ich habe damals gesagt: Je schneller wir mit den Themen aufhören, die am wenigsten beitragen, desto besser. Die Antwort kam aus der Programmsteuerung, und sie war freundlich gemeint:
„Du kannst sie doch nicht bitten, ihre Kinder in den Fluss zu werfen.“
Gestoppt wurde an diesem Tag nichts.
Die Rechnung dahinter ist erstaunlich einfach
Für Warteschlangen gibt es ein Gesetz, das jeder in zwei Zeilen nachrechnen kann. Little’s Law besagt: Die durchschnittliche Durchlaufzeit ergibt sich aus der Zahl der offenen Vorhaben geteilt durch die Rate, mit der Vorhaben abgeschlossen werden. John Little hat es 1961 bewiesen, und es gilt für jedes stabile System, unabhängig von der Art der Arbeit.
Ein Portfolio mit zwölf offenen Initiativen, das pro Quartal drei abschließt, benötigt im Schnitt vier Quartale je Initiative. Dasselbe Portfolio mit sechs offenen Initiativen und derselben Abschlussrate benötigt zwei. Jedes Vorhaben ist doppelt so schnell fertig, ohne dass jemand schneller arbeitet oder mehr Geld verbraucht wird.
Die Rechnung ist dabei vorsichtig. Wer weniger gleichzeitig bearbeitet, wechselt seltener den Kontext, und die Abschlussrate steigt eher noch weiter. Der Effekt wird also größer, nicht kleiner.
Rechne das einmal für dein eigenes Portfolio durch. Nimm die Zahl der offenen Vorhaben und teile sie durch die Zahl, die ihr im Jahr wirklich abschließt. Bei hundert offenen Vorhaben und zwanzig Abschlüssen im Jahr stehen am Ende fünf Jahre. Kein Mensch in dieser Runde hätte fünf Jahre unterschrieben. Auf der Folie stand es trotzdem, nur eben nicht als Zahl.
Volle Auslastung erzeugt den Stau
Ein Ziel, das in fast jeder Steuerung angestrebt wird: alle sollen ausgelastet sein. Kingmans Formel beschreibt, was dabei passiert. Die Wartezeit wächst mit dem Faktor Auslastung geteilt durch eins minus Auslastung.
Bist du gerade ausgestiegen? Kein Problem. Lass uns ein Beispiel anschauen.
Bei 50 Prozent Auslastung liegt der Faktor für die Wartezeit bei 1. Bei 80 Prozent bei 4. Bei 95 Prozent bei 19. Von 80 auf 95 Prozent hochzufahren verlängert die Wartezeiten also um knapp das Fünffache. Variabilität verstärkt den Effekt zusätzlich, und Wissensarbeit ist hoch variabel.
Eine ehrliche Einordnung gehört dazu: Die Formel beschreibt eine einzelne Arbeitsstation. Ein Programmportfolio ist komplizierter, die genauen Faktoren schwieriger zu berechnen. Die Richtung ist belastbar. Wer die letzten Reserven aus einer Organisation herausdrückt, kauft sich Wartezeit ein.
Die Zahlen, die wir betrachten, zeigen nicht die Wahrheit
Zu diesem Thema kursieren zwei Zahlen, die dir vermutlich begegnet sind. Multitasking koste 40 Prozent der Produktivität. Und nach einer Unterbrechung braucht man 23 Minuten und 15 Sekunden, um zurückzufinden.
Beide halten einer Prüfung nicht stand. Die 40 Prozent gehen auf eine mündlich überlieferte Schätzung des Psychologen David Meyer zurück, die eine Fachgesellschaft auf einer Themenseite wiedergegeben hat. Eine Messung, die diesen Wert ergibt, habe ich nicht gefunden. Die 23 Minuten stammen aus Interviews mit der Forscherin Gloria Mark und stehen in keinem ihrer Papers.
Belastbar ist das, was ihre Gruppe tatsächlich beobachtet hat: 24 Menschen, über 700 Stunden Beobachtung, im Schnitt 11 Minuten an einem Thema, bevor gewechselt wurde. 57 Prozent aller Arbeitsabschnitte unterbrochen. Eine andere Feldstudie mit 27 Personen fand, dass nach einem E-Mail-Hinweis im Schnitt gut neun Minuten vergingen, bis die unterbrochene Anwendung wieder offen war, und dass 27 Prozent dieser Hinweise zu mehr als zwei Stunden Abwesenheit von der ursprünglichen Aufgabe führten.
Das sind Befunde über einzelne Menschen an ihren Computern. Der Schritt von dort zu einem Portfolio aus hundert Vorhaben ist eine Übertragung, keine Messung, und das muss uns klar sein. Die Mathematik der Warteschlange braucht diese Übertragung nicht.
Ohne Wert lässt sich nichts vergleichen
Damit zurück in die große Runde. Die Rechnung war nicht das Problem. Jeder dort hätte sie verstanden, viele kannten sie.
Das Problem war, dass niemand sagen konnte, welches Vorhaben am wenigsten beitragen würde. Die Bereiche, die den Nutzen in Zeit, Kosten oder Qualität hätten übersetzen müssen, saßen nicht mit am Tisch. Ohne sie hatte kein Vorhaben eine belastbare Zahl.
Wenn der Wert nirgends steht, wird das beurteilt, was sichtbar ist. Sichtbar war, wer sich verständlich erklären konnte. Wer überzeugend auftrat, blieb. Wer nervös wurde, geriet unter Verdacht. Das ist dieselbe Mechanik, die ich in „Warum die Kulturarbeit jeden Budgetkampf verliert“ beschrieben habe: Was keine Zahl hat, verliert gegen das, was eine hat.
Stoppen wurde zur unmenschlichen Tat gemacht
Der Satz mit den Kindern im Fluss hat mich lange beschäftigt. Er war nicht zynisch. Er kam aus echtem Respekt vor Menschen, die zwei Jahre in etwas gesteckt hatten.
Und er hat in einem einzigen Bild entschieden, wem die Entscheidung gehört. Ein Vorhaben, das jemandes Kind ist, kann nur diese Person aufgeben. Damit liegt die Entscheidung bei denen, die am meisten verlieren und am wenigsten Überblick über das Ganze haben.
Die mittlere Ebene leistet hier aus denselben rationalen Gründen Widerstand, die ich in „Warum das mittlere Management Widerstand leistet“ beschrieben habe. Wer ein Vorhaben abgibt, verliert Budget, Sichtbarkeit und oft Menschen. Solange niemand diesen Verlust ausspricht und abfedert, wird nichts abgegeben.
Eine Portfolioentscheidung, die an die Betroffenen delegiert wird, ist keine Portfolioentscheidung.
Durchwursteln wird belohnt, und genau das hält die Schleife am Laufen
Das Ende ist schnell erzählt. Irgendwie hat es funktioniert. Die weniger sichtbaren Themen wurden gestoppt, das Programm lieferte genug, um den Druck vorerst auszuhalten. Ein Jahr später lief dieselbe Veranstaltung, mit noch mehr Druck.
Aus der Sicht des Systemdenkens ist das eine verstärkende Schleife. Weil das Durchwursteln gerade noch reicht, muss niemand die unangenehme Frage beantworten. Weil niemand sie beantwortet, wächst die Zahl offener Vorhaben weiter. Weil sie wächst, dauert alles länger. Weil alles länger dauert, steigt der Druck. Und der nächste Ausweg aus dem Druck ist wieder eine große Runde, in der sich die Projektleiter erklären.
Heike Bruch und Jochen Menges nennen diesen Zustand die Beschleunigungsfalle: eine Organisation, die dauerhaft zu viel gleichzeitig tut, zu viele verschiedene Dinge tut und keine Erholungsphasen mehr kennt. Ihre Befunde stammen aus Befragungen und zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen. Das Muster ist trotzdem wiedererkennbar.
Was geholfen hätte
Was jetzt kommt, habe ich in dieser Form nie durchgeführt. Es ist eine Überlegung aus dem Rückblick, kein erprobtes Vorgehen.
Die Portfoliorunde kam zu spät, weil sie die Arbeit tun sollte, die vorher hätte passieren müssen. Drei Ansätze hätten die Lage vermutlich verändert.
Erstens: den Beitrag jedes Vorhabens grob beziffern, bevor die Runde beginnt, gemeinsam mit den Bereichen, die ihn später verbuchen. Grob und strittig ist besser als gar nicht. Ohne diese Zahlen ist jede Portfoliorunde eine Präsentationsübung.
Zweitens: die Stopp-Entscheidung bei der Führung lassen. Wer ein Vorhaben beendet, spricht den Verlust aus, begründet ihn am Portfolio und sagt dazu, was mit den Menschen und den bisherigen Ergebnissen passiert. Niemand sollte gebeten werden, das eigene Vorhaben zu beerdigen.
Drittens: eine Obergrenze für gleichzeitig offene Vorhaben setzen, die Begrenzung offener Arbeit. Neues startet erst, wenn etwas abgeschlossen ist. Diese Regel trifft die Entscheidung vorab und nimmt sie aus dem Moment heraus, in dem alle Beteiligten im Raum sitzen und niemand der Erste sein will.
Die Frage, die bleibt
In deinem Portfolio steht vermutlich genau jetzt etwas, das seit Monaten läuft und dessen Beitrag niemand beziffern kann. Es hat einen Verantwortlichen, der sich detailliert erklärt.
Wer in deiner Organisation darf es beenden, ohne die Person zu fragen, die es aufgebaut hat?
