Kategorie: Fokus

Was ich bei der ersten OKR-Einführung über Fokus gelernt habe, und warum das Nachhalten mehr bewegte, als ich dachte.

Der Rhythmus, der Fortschritt zerhackt

In großen Organisationen läuft das Jahr in einem festen Takt. Sommerpause, dann passiert eine Weile wenig. Nach der Pause bricht die Hektik aus, irgendwie fertigzustellen, was man geplant hat. Jahresendrallye, Stress bis Silvester. Und danach erst mal wieder ein Vierteljahr Leerlauf.

Dieser Takt zerhackt den Fortschritt in Phasen aus Hektik und Stillstand. Zwölf Monate sind zu lang, um sie zu überblicken, und das Jahresziel ist zu weit weg, um heute etwas zu bewegen.

OKRs als Übersetzung der Jahresziele

Ich habe OKRs eingeführt, um das Große und Langfristige im Blick zu behalten und es zugleich in einen Zeitraum zu übersetzen, der handhabbar ist. Ein Zyklus über 100 Tage ist kurz genug, um überschaubar zu bleiben, und lang genug, um Dinge tatsächlich voranzubringen.

Wichtig war mir, an die bestehenden Jahresziele anzudocken, als deren praktische Übersetzung. Ich habe den größeren Rahmen und die übergreifenden Ziele gegeben. Das Team hat sich dann in Gruppen die Objectives erarbeitet und sie in einem zweiten Schritt zu Key Results heruntergebrochen. Gemeinsam, nicht von oben verteilt.

Die Überraschung: Wir haben sie kaum nachverfolgt

Wir haben die Key Results aufgeschrieben, ausgedruckt, an die Wand gehängt und dazu notiert, wer sich kümmert. Und dann haben wir in den 100 Tagen kaum an sie gedacht.

Zum Ende brach ein bisschen Hektik aus. Die Leute hatten das Gefühl: Wir haben das doch gar nicht richtig nachverfolgt, wir haben es nicht gemacht. Erst als wir uns nach 100 Tagen die Zeit für eine Reflexion nahmen, wurde sichtbar, was passiert war. Weil uns die Ziele bewusst waren, weil wir sie uns gemeinsam gesetzt hatten, hatten wir daran gearbeitet, ohne es im Kleinklein zu verfolgen. Über die 100 Tage war mehr passiert, als jeder von uns für möglich gehalten hätte.

Was das über OKRs verrät

Der Wert lag im geteilten Fokus, den die Ziele schufen, nicht im Nachhalten. Die meisten Teams drehen das um. Sie perfektionieren das Tracking, bauen Dashboards und Ampeln, und übersehen, dass die eigentliche Arbeit die gemeinsame Ausrichtung ist.

Ein ehrlicher Zusatz, damit daraus kein falscher Schluss wird: Die Reflexion am Ende der 100 Tage war nicht optional. Dort wurde der Fortschritt überhaupt erst sichtbar und einordbar. Das Nachhalten ganz wegzulassen, ist nicht der Rat. Der Rat ist, das Gewicht zu verschieben, von der laufenden Kontrolle hin zur geteilten Ausrichtung und zur ehrlichen Rückschau.

Der Effekt, den ich nicht erwartet hatte

Etwas Zweites geschah, das mich mehr beeindruckt hat als die Zahlen. Der Rahmen und der Anspruch, der mit den Zielen kam, brachten Menschen dazu, über sich hinauszuwachsen. Sie nahmen Rollen ein, die sie freiwillig vielleicht nie genommen hätten. Ihnen wurde klar: Hier muss etwas getan werden, das mache ich, ich versuche es.

Nach den 100 Tagen haben wir genau dieses Verhalten gefeiert. Es war das erste Mal, dass ich ein Team erlebt habe, das aus sich heraus seine eigenen Mitglieder für mutige Schritte feierte. Da standen Leute auf der Bühne, die sonst nie auf einer Bühne stehen würden.

Was nicht funktioniert hat

Zwei Dinge gehören zur ehrlichen Bilanz. Erstens haben wir nicht alle Key Results erreicht, und das war in Ordnung. OKRs sollen ambitioniert sein. Die Praxis unterscheidet verbindliche von ambitionierten Zielen, wir hielten es eher ambitioniert und rechneten damit, nicht alles zu schaffen. Unterwegs zeigte sich, dass manches nicht funktioniert wie gedacht, und diese Key Results sind eben nicht passiert. Das haben wir ganz organisch akzeptiert. Genau hier trennen sich OKRs von KPIs, die du erfüllen musst.

Zweitens, und das ist die härtere Wahrheit: Es hatte keinen Einfluss auf das System drumherum. Die Jahresziele blieben, wie sie waren, und das Management darüber hatte kein echtes Interesse, sich damit auseinanderzusetzen. Es blieb eine sehr positive Erfahrung im Team und für das Team. Skaliert hat es nicht.

OKRs sind ein Fokus-Instrument

Daraus ziehe ich meine Lesart. OKRs sind für mich ein Fokus-Instrument. Ihr Wert entsteht durch das Weglassen, durch die wenigen Dinge, die zählen, wenn keine Projektpläne mehr die Richtung vorgeben. Der häufigste Fehler ist, alles hineinzuschreiben, was man ohnehin tut, und sie so zu verkleideten KPIs zu machen.

Genau hier lösen sie das Rhythmus-Problem vom Anfang. Der 100-Tage-Zyklus bricht den zerstückelnden Jahrestakt in eine Kadenz, die kurz genug für den Überblick und lang genug für Wirkung ist.

Was das Team gewinnt, und was es nicht kann

OKRs geben dir nicht mehr Kontrolle, sie geben dir Fokus. Ein Team, das ihn teilt, bewegt mehr, als du erwartest, und traut sich mehr. Das ist real und im Team wiederholbar.

Eine Grenze bleibt trotzdem. Bei uns wirkte das alles im Team und fürs Team, auf die Ebene darüber hatte es keinen Einfluss. Ein Betriebssystem im Team ersetzt keine Ausrichtung oben. Bau es für den Wert, den es im Team schafft, und wisse zugleich, dass es von allein nicht nach oben skaliert. Das ist eine andere, härtere Aufgabe.

Und wie du den Entscheidern die Folgen zeigst, bevor sie eintreten.

Was du siehst und sie nicht

Du bist Senior Manager, und du siehst es in jeder Budgetrunde. Die operative Arbeit bekommt das Geld und die Aufmerksamkeit. Die Kultur- und Veränderungsarbeit wird gekürzt oder verschoben. Du siehst die Erosion kommen, das langsame Nachlassen von Vertrauen und Zusammenarbeit. Und du bekommst die Entscheidung trotzdem nicht gedreht.

Das zermürbt, weil du recht hast und es nicht beweisen kannst.

Warum die Entscheider so entscheiden

Die Entscheider handeln nicht aus Böswilligkeit. Ihr Kopf gewichtet Gefahren nach Sichtbarkeit. Die operativen Kosten sind sichtbar, konkret, sofort spürbar. Die kulturelle Erosion ist abstrakt und liegt in der Zukunft. Das Gehirn gewichtet das Grelle über und das Ferne unter. Daniel Kahneman hat diese Muster beschrieben, die Verfügbarkeitsheuristik und die Fokus-Illusion. Wichtig, und unbequem: Dieser Denkfehler steckt in jedem Kopf, auch in deinem. Die Entscheider sind nicht dümmer als du, sie sitzen nur näher am Feuer.

Dazu kommt ein zweites Problem. Sie entscheiden mit einer Tabelle, und in dieser Tabelle hat die Kulturarbeit keine Zeile. Die operativen Kosten haben eine Zahl, der Beitrag der Kulturarbeit hat keine. Was keine Zahl hat, verliert den Raum.

Warum deine Argumente nicht durchdringen

Genau deshalb prallt dein bester Vortrag ab. Du sagst, Kultur zähle, und es klingt für die Runde wie „Vertrau mir“. Ein Gefühl gegen eine harte operative Zahl verliert jedes Mal.

Und die eine Zahl, nach der du greifen möchtest, hilft dir auch nicht. „Siebzig Prozent aller Transformationen scheitern“ steht in jedem Vortrag und ist schlecht belegt. Sie geht auf zwei Managementbücher aus den Neunzigern zurück. Ein Entscheider, der das weiß, wischt sie vom Tisch, und dein ganzer Punkt fällt mit ihr.

Was wirklich wirkt: die Folge erlebbar machen

Gegen einen Denkfehler in der Wahrnehmung kommst du nicht mit einer weiteren Folie an. Eine Folie bleibt abstrakt, und Abstraktes verliert gegen das Feuer vor der Runde. Was wirkt, ist die Folge erlebbar zu machen, im Raum, jetzt.

Genau dafür ist der Simulator da. Ein Klick auf das Bild unten öffnet ihn. Die Entscheider treffen eine Entscheidung, und das simulierte System reagiert, einmal als gesundes Team, einmal als fragiles. Dieselbe Entscheidung, zwei Systemzustände, gegensätzliche Ergebnisse. Sie erleben die Folge im selben Moment, in dem sie entscheiden. Damit rückt der ferne Schaden ins Jetzt. Und erst ein Schaden im Jetzt bewegt eine Entscheidung, die sonst immer die Gegenwart bevorzugt.

Dein Zug in der nächsten Runde

Hör auf, gegen die Zahl anzureden, die du nicht hast. Bring die Erfahrung in den Raum. Lass die Entscheider die Kürzung im Simulator selbst vornehmen und die Folge sehen. Der Test für deine nächste Budget- oder Steuerkreis-Sitzung: Kannst du die Entscheider die Konsequenz erleben lassen, statt sie zu behaupten? Dann dreht ihr eigenes Erlebnis die Entscheidung.

Du hast die Erosion immer gesehen. Jetzt kannst du sie sichtbar machen, bevor der Boden ganz austrocknet.

Wie du als Transformationsverantwortlicher wieder steuerst, statt nur zu verwalten.

Die Ja-Falle

Du hast die Transformation übernommen. Seitdem kommt jeder mit einem Anliegen zu dir. Der eine braucht deine Freigabe, der nächste deinen Blick auf sein Konzept, ein dritter will dich in einem Steuerkreis. Jede einzelne Bitte ist berechtigt. Du sagst zu, weil du niemanden vor den Kopf stoßen willst.

Und dann, an einem Dienstagabend, sitzt du erschöpft am Schreibtisch und merkst: Du verwaltest nur noch. Gesteuert hast du seit Wochen nichts.

Das ist die Ja-Falle.

Der fehlende Mechanismus

Der übliche Rat lautet: Sei disziplinierter, priorisiere besser. Der Rat geht am eigentlichen Problem vorbei. Disziplin hast du genug. Was dir fehlt, ist ein fester Mechanismus, der dich zum Verzicht zwingt. Solange jede neue Anfrage einfach oben auf den Stapel darf, bleibt alles wichtig. Und wo alles wichtig ist, verliert das Wort seine Bedeutung.

Der eigentliche Preis liegt woanders. Deine Wirkung verteilt sich auf zwanzig Dinge, von denen keines vorankommt. Du bist beschäftigt und folgenlos zugleich, und das zermürbt.

Das Werkzeug: die vier Felder

Ein Werkzeug hilft dagegen, und es ist über dreißig Jahre alt. Stephen Covey beschrieb es in „Die 7 Wege zur Effektivität“ als die vier Quadranten unter Habit 3, „Put First Things First“. Covey überschrieb diese Gewohnheit mit einem einzigen Wort: Fokus.

Ich nutze eine Variante mit zwei Achsen, die zur Transformationsarbeit passt. Die erste Achse fragt: Wie viel Wirkung hat eine Aufgabe auf deine Transformation? Die zweite fragt: Erneuert diese Aufgabe deine Steuerungskraft, oder verbraucht sie? Vier Felder, und jedes verlangt eine klare Entscheidung.

• Hohe Wirkung, erneuert deine Kraft. Das ist deine Kernarbeit. Hier gehörst du hin, und hier gehört deine beste Zeit hin.
• Hohe Wirkung, verbraucht deine Kraft. Das gefährlichste Feld. Diese Dinge musst du tun, aber die Form, in der du sie tust, frisst dich auf. Bau sie um, bevor sie dich umbauen.
• Geringe Wirkung, erneuert deine Kraft. Die angenehme Falle. Es geht leicht von der Hand und bringt trotzdem nichts voran. Deckle es.
• Geringe Wirkung, verbraucht deine Kraft. Sofort raus.

Warum ich es selbst brauche

Ein offenes Wort, warum ausgerechnet ich dieses Werkzeug brauche. Meine stärkste Eigenschaft fordert ständig Höchstleistung, und ich feiere selten, was schon erreicht ist. Eine Stärke, die ich überziehe. Also gebe ich die Entscheidung an die vier Felder ab, statt sie meinem Antrieb zu überlassen.

Ein Beispiel aus meiner eigenen Laufbahn, bewusst ohne Details. Vor einiger Zeit sollte ich eine Rolle übernehmen. Auf dem Papier war sie wichtig. In der Praxis bestand sie aus viel Betrieb und wenig Gestaltung, und sie hätte meine ganze Kraft gefressen. Ich habe abgelehnt, und das Nein fiel mir schwer, weil es sich nach Illoyalität anfühlte.

Heute nehme ich dieselbe Rolle an. Weil sie neu geschnitten ist, weg vom Abarbeiten, hin zur strategischen Gestaltung. Dieselbe Aufgabe, zwei verschiedene Entscheidungen. Den Ausschlag gab beide Male die Form der Rolle. Ich habe das wirkungsarme Format abgelehnt und die wirkungsstarke Form angenommen.

Behalten, umbauen, abgeben

Wenn du deine Woche so sortierst, bleiben drei Handlungen. Behalten, was Wirkung hat und dich trägt. Umbauen, was Wirkung hat und dich leert. Und für den Rest: stoppen oder abgeben. Was du abgibst, wird zur nächsten Frage, und die gehört meistens nicht dir allein, sondern einem Team.

Der Test für diese Woche

Der Test für diese Woche ist einfach. Kannst du am Freitag einen Satz sagen wie: „Das habe ich gestoppt, und das hier habe ich nur in seiner wirksamen Form angenommen“? Dann hast du gesteuert, und du gehst mit einem ruhigen Kopf ins Wochenende. Hast du nur abgearbeitet, was hereinkam, dann hat die Woche dich gesteuert.

Fokus entsteht in dem Moment, in dem du entscheidest, was diese Woche liegen bleibt. Das ist die erste Entscheidung, die du für dich selbst triffst. Die nächste triffst du nicht mehr allein.