Autor: Bastian Eggers

Warum Workshops vorher scheitern
Acht Faktoren machen einen Workshop schwierig. Sieben davon kann Moderation auffangen. Der achte sitzt bei den Leuten, die den Workshop bestellt haben.
Was im Training gefragt wurde
Ich war letzte Woche in einem Training zu Workshops für komplexe Problemlösung, gegeben von codesign-it, geleitet von Nadege Lossouarn und Augustin Luneau. Der größere Teil ging nicht um den Workshop, sondern um die Arbeit mit den Auftraggebern im Vorfeld.
Dafür wurde ein Raster benutzt, das die Schwierigkeit eines Vorhabens über mehrere Dimensionen schätzt. Darin stehen Dinge wie die Zahl der Teilnehmenden, die Zahl der beteiligten Bereiche, die Reife des Themas, die strategische Fallhöhe, der Bedarf an Neutralität bei interner Politik.
Dann kam die Frage, welches Kriterium das größte No-Go-Potenzial hat. Welches also allein ausreicht, um abzusagen.
Die Antwort kam ohne Zögern: uneinige Auftraggeber.
Das ist der teure Teil. Alles andere lässt sich vorbereiten. Du kannst eine Gruppe teilen, ein unreifes Thema vorher schärfen, bei Politik die Moderation anpassen. Uneinige Auftraggeber kannst Du im Raum nicht mehr reparieren, und Du merkst es dort zuerst an der Stimmung und zuletzt am Ergebnis.
Wo das Scheitern beginnt
Mir ist an dem Raster etwas anderes aufgefallen als die Antwort.
Die meisten Dimensionen beschreiben den Raum. Wie viele Menschen, wie viele Funktionen, wie schwer das Thema, wie hoch der Einsatz. Nur zwei beschreiben die Leute, die den Raum bestellt haben.
Und der Knock-Out steckt in diesen zweien.
Das heißt: Komplexität sitzt nicht im Problem. Sie sitzt im Auftrag. Ein schweres Thema mit abgestimmten Auftraggebern ist Arbeit. Ein leichtes Thema mit uneinigen Auftraggebern ist eine Falle, und zwar für alle im Raum.
Für Dich als Verantwortliche heißt das, dass die Qualität eines Termins feststeht, bevor die erste Einladung rausgeht. Was danach kommt, ist Ausführung.
Zwei Arten von Sponsorenproblemen
In dem Raster stehen zwei verschiedene Dinge, und die Unterscheidung ist der nützlichste Teil für Deinen Alltag.
Das eine sind Auftraggeber, die dasselbe wollen, sich aber nicht kümmern. Sie geben keinen Rahmen, treffen keine Vorentscheidungen, tauchen nicht auf.
Das andere sind Auftraggeber, die sich kümmern, aber verschiedene Dinge wollen.
Der erste Fall ist anstrengend und lösbar. Du holst Dir die fehlenden Entscheidungen einzeln ab und machst den Rahmen selbst. Es kostet Vorlauf, mehr nicht.
Der zweite Fall ist nicht lösbar, jedenfalls nicht im Workshop. Wenn zwei Auftraggeber verschiedene Ergebnisse brauchen, bekommt die Gruppe einen Konflikt zu bearbeiten, der nicht ihrer ist. Sie wird ihn nicht lösen, weil die Entscheidung woanders liegt. Was sie stattdessen produziert, ist ein Kompromiss, den hinterher niemand trägt.
Deshalb ist der zweite Fall ein Grund abzusagen und der erste nicht.
Warum ich vorsichtig bin
Jetzt die ehrliche Kritik, und sie richtet sich gegen mich.
Als diese Antwort fiel, habe ich mich bestätigt gefühlt. Ich arbeite seit Jahren an der These, dass Transformation im sozialen System hält oder zerfällt und nicht auf dem Projektplan. Da passt ein uneiniger Auftraggeber als Hauptrisiko gut hinein.
Genau an dieser Stelle werde ich normalerweise misstrauisch. Diesmal war ich es nicht, und das ist der Fehler, über den ich vor drei Wochen selbst geschrieben habe, in „Warum wir fremde Lösungen kleinreden“. Dort ging es um das Abwerten. Hier geht es um die Abkürzung in die andere Richtung, also um das Zustimmen, weil es ins eigene Bild passt.
Deshalb der Stand, so genau ich ihn habe: Das ist die Einschätzung von Nadege Lossouarn und Augustin Luneau, in einem Training, auf eine Frage aus dem Raum. Zwei Menschen, die diese Art von Workshops beruflich vorbereiten und entsprechend viele davon gesehen haben. Keine Studie, keine Auswertung über viele Fälle, keine Gegenprobe.
Was dafür spricht, ist, dass es mit dem übereinstimmt, was ich selbst gesehen habe, und mit der Erfahrung der anderen Teilnehmenden. Was dagegen spricht, ist, dass wir alle im selben Raum saßen und dieselbe Frage gehört haben.
Nimm es also als gut begründete Vermutung, nicht als Befund.
Drei Fragen vor der Zusage
Die ersten beiden habe ich erlebt und moderiert. Die dritte ist eine Überlegung.
1. Lass Dir das Ergebnis von jedem Auftraggeber einzeln beschreiben. Nicht gemeinsam im Termin, sondern einzeln und vorher. Wenn zwei Beschreibungen nicht zusammenpassen, hast Du den Fall gefunden, bevor er Dich findet.
2. Frag, welche Entscheidung nach dem Workshop ansteht und wer sie trifft. Gibt es keine, ist es ein Informationstermin. Das ist in Ordnung, nur sollte es dann auch so heißen.
3. Frag, was passiert, wenn das Ergebnis den Auftraggebern nicht gefällt. Die Antwort darauf sagt Dir mehr über den Raum als jede Teilnehmerliste.
Und wenn die Antworten auseinandergehen: Der Termin ist dann nicht abgesagt, er ist nur noch nicht dran. Was vorher dran ist, ist ein Gespräch unter den Auftraggebern, und das ist ein anderes Format mit anderen Leuten.
Woran Du es vorher merkst
Denk an den letzten Workshop, nach dem nichts passiert ist.
Wusstest Du vorher, welche Entscheidung danach anstand? Und hättest Du die Auftraggeber einzeln gefragt, hätten sie dasselbe Ergebnis beschrieben?
Wenn Du bei einer der beiden Fragen zögerst, lag es nicht an der Moderation.
GO DEEPER
Woher das kommt
Aus einem Training zu Workshops für komplexe Problemlösung, Anfang November 2026, gegeben von codesign-it und geleitet von Nadege Lossouarn und Augustin Luneau. Das dort benutzte Raster ist das Instrument von codesign-it und nicht öffentlich auffindbar. Es wird hier deshalb weder nachgedruckt noch als Modell zitiert. Beschrieben ist die Beobachtung, nicht das Instrument.
Die Grenzen meiner Geschichte
Die Aussage zum größten No-Go-Potenzial ist die Einschätzung der beiden Trainingsleitenden auf eine Frage aus dem Raum. Sie deckt sich mit meiner Erfahrung und mit der anderer Teilnehmender. Das ist etwas wert und es ist kein Beleg.
Mir ist dabei das eigene Muster aufgefallen: Eine Aussage, die zur eigenen These passt, prüft man seltener. Ich habe sie hier bewusst als Vermutung stehen lassen, statt sie zu härten.
Was ich nicht geprüft habe: ob es Untersuchungen gibt, die Abbruchgründe von Workshops oder Veränderungsvorhaben systematisch erfassen. Falls Du so etwas kennst, schreib mir, dann schaue ich es mir an und melde mich mit dem Ergebnis zurück, auch wenn es gegen diesen Text spricht.
09.11.2026
Warum mehr Druck nicht trifft
Mehr Pulver macht keinen Schuss genauer. Es macht ihn schneller und lauter.
Wer in einer Organisation den Druck erhöht, kauft dasselbe: mehr Tempo, mehr Streuung, kein Treffer.
Was das Pulver nicht kann
Ein längliches Geschoss fliegt nicht von allein gerade. Es dreht sich, und zwar weil die Züge im Lauf ihm einen Drall geben.
Fehlt dieser Drall, beginnt das Geschoss zu gieren und taumelt dann. In der Sprache der Fachquelle: „any hope of accuracy is lost“. Mit anderen Worten: Es ist egal, wie viel Pulver dahinter war.
Wie viel Drall nötig ist, ergibt sich aus Länge, Gewicht und Form des Geschosses. Es geht also um die Passung zwischen dem, was fliegen soll, und dem, was es auf den Weg bringt.
Und es geht auch nach oben nicht beliebig weiter. Zu viel Drall erzeugt eigene Probleme mit der Genauigkeit. Mehr von dem, was stabilisiert, ist also ebenfalls nicht automatisch besser.
Das ist der Teil, der mich an dem Bild interessiert. Zwei Stellschrauben sehen von außen gleich aus, weil beide mit Energie zu tun haben. Nur eine davon entscheidet, ob etwas ankommt.
Das ist der teure Teil für Dich. Druck ist in Organisationen das Pulver. Er verändert Tempo und Lautstärke. An der Passung ändert er nichts, und ohne Passung wird aus mehr Tempo mehr Streuung.
Warum Druck die Streuung erhöht
Dafür gibt es eine Rechnung, die seit 1961 steht und die ich hier schon einmal benutzt habe, in „Warum in eurer Portfoliorunde nichts gestoppt wird“.
Little’s Law sagt: Die durchschnittliche Durchlaufzeit ergibt sich aus der Zahl der offenen Vorhaben geteilt durch den Durchsatz. Mehr Offenes bedeutet längere Wege, ohne dass jemand langsamer arbeitet.
Kingmans Formel sagt, was bei hoher Auslastung passiert. Je näher ein System an die volle Auslastung kommt, desto stärker steigt die Wartezeit, und zwar nicht gleichmäßig, sondern steil. Dazu kommt die Schwankung: Je unregelmäßiger die Arbeit hereinkommt und je unterschiedlicher ihre Dauer ist, desto länger wird gewartet.
Jetzt leg Druck daneben. Druck erhöht beides gleichzeitig. Die Auslastung steigt, weil niemand mehr Nein sagt. Und die Schwankung steigt, weil Dringendes die Reihenfolge ständig neu bestimmt.
Deshalb fühlt sich ein System unter Druck schneller an und liefert später.
Und es fühlt sich nicht nur so an. Die Menschen arbeiten tatsächlich schneller, nur eben an mehr Dingen gleichzeitig. Was steigt, ist die Zahl der angefangenen Sachen, nicht die Zahl der fertigen.
Wie Pull das umdreht
Push heißt: Arbeit wird hineingegeben, wenn sie entsteht. Pull heißt: Arbeit wird geholt, wenn Kapazität frei ist.
Der Unterschied liegt nicht in der Haltung. Er liegt darin, wer den Takt bestimmt. Beim Push bestimmt ihn die Quelle, beim Pull die Engstelle.
Damit sinkt die Zahl der offenen Vorhaben, und nach Little’s Law sinkt die Durchlaufzeit mit. Die Auslastung bleibt unter dem Punkt, an dem Kingmans Kurve steil wird. Und die Reihenfolge wird seltener umgeworfen, weil weniger gleichzeitig offen ist.
Ein Beispiel, das Du vermutlich kennst. Ein Team bekommt fünf Vorhaben gleichzeitig, weil alle fünf wichtig sind. Nach acht Wochen sind fünf Vorhaben zu siebzig Prozent fertig. Das ist in jeder Statusfolie grün und im Ergebnis nichts.
Dasselbe Team mit zwei gleichzeitigen Vorhaben hätte nach acht Wochen zwei fertige und drei nicht begonnene. Dieselbe Arbeitsmenge, dieselben Menschen, ein anderes Ergebnis.
Das ist derselbe Gedanke wie der Drall. Nicht mehr Energie hineingeben, sondern dafür sorgen, dass das, was hineingeht, zu dem passt, was es tragen soll.
Wo Pull scheitert
Jetzt die ehrliche Kritik, denn Pull ist kein Zustand, den man ausruft.
Erstens braucht Pull ein sichtbares Limit. Ohne eine Zahl, die sagt, wie viel gleichzeitig offen sein darf, ist Pull nur ein freundliches Wort für dieselbe Warteschlange.
Zweitens braucht Pull jemanden, der die Quelle abstellen darf. Wenn weiter alles hereinkommt und nur die Reihenfolge anders heißt, staut es sich eine Ebene früher.
Drittens gibt es Lagen, in denen Druck richtig ist. Ein Termin, der wirklich fix ist, ein Sicherheitsvorfall, ein Kunde, der gerade abspringt. Dann zählt Geschwindigkeit mehr als Streuung, und das ist eine bewusste Entscheidung, keine Dauereinstellung.
Und es gibt eine vierte Stelle, an der es regelmäßig kippt. Pull macht sichtbar, wie viel liegen bleibt. Das ist der eigentliche Zweck, und es ist der Grund, warum Pull politisch anstrengend ist. Eine Warteschlange, die niemand sieht, kostet niemanden etwas.
Wer Pull einführt, ohne eines der ersten beiden zu klären, bekommt Push mit neuem Vokabular.
Drei Optionen für nächste Woche
Die ersten beiden habe ich erlebt und moderiert. Der dritte ist eine Überlegung.
1. Zähl, was gleichzeitig offen ist. Nicht was geplant ist, sondern was angefangen und nicht fertig ist. Diese eine Zahl erklärt die meisten Verzögerungen besser als jeder Statusbericht.
2. Setz ein Limit, bevor Du eine Methode einführst. Eine Zahl, über der nichts Neues anfängt. Sie wird im ersten Monat wehtun, und genau daran merkst Du, dass sie wirkt.
3. Benenne, wer die Quelle schließen darf. Wenn diese Rolle nicht existiert, ist jedes Limit eine Bitte.
Woran Du Druck erkennst
Denk an die letzte Runde, in der jemand gesagt hat, wir müssen hier mehr Tempo machen.
Was ist danach passiert? Ist etwas beendet worden, oder ist etwas dazugekommen?
Wenn etwas dazugekommen ist, war das kein Tempo. Das war mehr Pulver.
Belege
- Zur Stabilisierung von Geschossen: Rifling, englischsprachige Wikipedia, abgerufen am 01.11.2026. Wörtlich: „The spin imparted by rifling significantly improves the stability of the projectile, improving both range and accuracy“ und „If an insufficient twist rate is used, the bullet will begin to yaw and then tumble“.
- Little’s Law: John D. C. Little, „A Proof for the Queuing Formula: L = λW“, Operations Research 9(3), 1961, Seiten 383 bis 387.
- Kingmans Formel: John F. C. Kingman, „The single server queue in heavy traffic“, Mathematical Proceedings of the Cambridge Philosophical Society, 1961.
Die Grenzen meiner Geschichte
Das Bild der Kugel ist ein Bild. Eine Organisation ist kein Lauf, und niemand kann den nötigen Drall für ein Vorhaben ausrechnen. Was übertragbar ist, ist die Richtung: Kraft und Passung sind zwei verschiedene Stellschrauben, und nur eine davon trifft.
Ich habe die Aussage zur Treffsicherheit an einer Übersichtsdarstellung geprüft, nicht an ballistischer Fachliteratur. Für das Bild reicht das, für eine Aussage über Waffentechnik nicht.
Little’s Law und Kingmans Formel beschreiben Warteschlangen. Sie beweisen nicht, dass ein Pull-System in Deinem Haus funktioniert. Sie erklären, warum hohe Auslastung und schwankender Zufluss die Wartezeit treiben, und das ist der Teil, der auf Deine Lage passt.
01.11.2026
Beteiligung hat ein Verfallsdatum
In Bochum begannen Betriebsräte zehn Jahre vor der Schließung, an der Zukunft zu arbeiten. Wer erst gefragt wird, wenn die Entscheidung steht, kann nur noch verteidigen.
Zehn Jahre vorher
Im Dezember 2014 schloss das Opel-Werk in Bochum endgültig. Auf dem Gelände stehen heute mehrere Tausend Arbeitsplätze in einem Technologiequartier.
Der Teil, der mich interessiert, liegt davor. Betriebsräte hatten dort bereits zehn Jahre vor der Schließung begonnen, zusammen mit Wissenschaftler:innen Zukunftsinitiativen für den Standort zu entwickeln.
Zehn Jahre. Zu einem Zeitpunkt, als offiziell noch um den Erhalt des Standorts gerungen wurde und jede Nachricht über ein Aus dementiert gehörte.
Stell Dir die Lage vor. Du vertrittst die Belegschaft eines Werks, das noch produziert. Dein Mandat heißt: Arbeitsplätze sichern. Und Du fängst an, mit Leuten von der Universität darüber zu reden, was nach dem Werk kommt.
Das ist der teure Teil. Wer erst beteiligt wird, wenn die Entscheidung steht, kann nur noch verteidigen. Die Optionen, die später die einzigen guten sind, entstehen Jahre vorher oder gar nicht.
Warum das unbequem war
Die Betriebsräte arbeiteten mit wissenschaftlicher Begleitforschung. Die zeigte, in den Worten des Textes, „unmissverständlich die Grenzen des Standorterhalts im Kontext globaler, konzerninterner Konkurrenz“.
Sie haben also auf einer Grundlage geplant, die ihrem eigenen Mandat widersprach.
Danach haben sie etwas getan, das nur sie tun konnten. Mit ihrem Erfahrungswissen aus Restrukturierungen haben sie die Bereiche benannt, die eine Zukunft hatten. Einer dieser Bereiche waren die Ausbildungswerkstätten, die über fünfzig Jahre weit über den eigenen Bedarf ausgebildet hatten.
Daraus wurde 2012 eine Kooperation mit der Lern- und Forschungsfabrik der Ruhr-Universität Bochum, damit die Auszubildenden ihre Ausbildung abschließen konnten. Die Förderung dieser Lernfabrik wurde im November 2013 Bestandteil des Sozialtarifvertrags zwischen IG Metall NRW und der Adam Opel AG.
Eine Ausbildungswerkstatt stand in einem Tarifvertrag, weil jemand zehn Jahre früher angefangen hatte, die richtigen Fragen zu stellen.
Beteiligung hat ein Verfallsdatum
Über Beteiligung habe ich vor zwei Wochen geschrieben, in „Warum eure Beteiligung nur Meinungen produziert“. Dort ging es um die Tiefe, also darum, ob jemand mitentscheiden darf.
Bochum fügt die zweite Achse hinzu. Den Zeitpunkt.
Dieselbe Runde, dieselben Menschen, dieselben Rechte entfalten eine andere Wirkung, je nachdem, ob die Entscheidung noch offen ist.
Früh und mit Entscheidungsrecht entstehen Optionen. Früh und ohne Entscheidungsrecht entsteht wenigstens ein gemeinsames Lagebild, das Bestand hat.
Spät und mit Entscheidungsrecht bleibt die Wahl zwischen zwei schlechten Wegen. Spät und ohne Entscheidungsrecht entsteht eine Stellungnahme fürs Protokoll.
Die meisten Beteiligungsformate, über die ich mit Verantwortlichen spreche, sitzen im letzten Feld. Und die Klage darüber spricht fast immer über die fehlenden Rechte. Der Zeitpunkt kommt seltener zur Sprache, obwohl er leichter zu ändern ist.
Der Autor des Textes formuliert es so: „Denn der Ausgangspunkt des Transformationsnetzwerkes war zweifellos die frühzeitige Beteiligung von Betriebsräten an der Erarbeitung von Zukunftskonzepten.“
Nicht das Netzwerk war der Anfang. Die frühe Frage war der Anfang.
Was dagegen spricht
Jetzt die ehrliche Kritik, denn der Fall ist kein Rezept.
Erstens schreibt hier ein Beteiligter. Manfred Wannöffel hat an dieser Arbeit mitgewirkt und beschreibt sie in einem Band, den er mit herausgibt. Das macht den Text wertvoll als Innensicht und schwach als unabhängigen Beleg.
Zweitens ist früh zu beginnen teuer und unsichtbar. Zehn Jahre vor einem Ereignis, das niemand offiziell erwartet, an dessen Folgen zu arbeiten, sieht von außen aus wie Illoyalität oder wie Zeitverschwendung. Es gibt keinen Erfolgsnachweis, solange nichts passiert ist.
Drittens weißt Du vorher nicht, welche Krise kommt. Bochum sieht im Rückblick geradlinig aus. Während der zehn Jahre war es das nicht.
Wer daraus ableitet, man müsse einfach früher anfangen, hat den wichtigsten Teil überlesen: Man muss früher anfangen, ohne zu wissen, ob es sich lohnt.
Woran wir gerade bauen
Genau deshalb arbeite ich mit zwei Mitstreiter:innen an einem Format für Betriebsräte aus Konzernen, branchenübergreifend und ohne akuten Anlass.
Die Idee ist unspektakulär. Menschen, die in ihren Häusern die gleichen Muster sehen, treffen sich regelmäßig, bevor es bei ihnen brennt. Einmal im Monat über Mittag virtuell, dazu zwei Tage in Präsenz zweimal im Jahr. Dazu Impulse aus der Forschung, damit die Runde nicht nur eigene Erfahrung im Kreis dreht.
Der Reiz liegt genau in dem, was fehlt: ein akuter Anlass. Niemand kommt mit einem Fall, der morgen entschieden wird. Das macht die Runde in der Gegenwart unwichtig und in zwei Jahren wertvoll.
Eine Sache habe ich beim Lesen dieses Textes geändert. Wannöffels Methode arbeitet ausdrücklich nicht mit einem Wissenstransfer in eine Richtung. Mit anderen Worten: Die Forschung liefert nicht die Antwort, sie liefert Material. Die Ergebnisse sind Handlungsoptionen, keine Handlungsanweisungen.
Mein Entwurf sah einen Vortrag von einer Stunde vor, danach Arbeitsgruppen. Das ist genau die eine Richtung. Jetzt steht die Kollegiale Fallberatung fest im Ablauf, direkt nach dem Impuls.
Sie dreht die Richtung um. Der Fall kommt aus der Runde, nicht vom Pult. Die Gruppe stellt zuerst Verständnisfragen, bevor jemand einen Vorschlag macht. Und am Ende wählt die Person mit dem Fall aus, was sie mitnimmt, niemand sonst.
Damit wird der Vortrag vom Ergebnis zum Material. Er liefert eine von mehreren Optionen, und über die Auswahl entscheidet die Praxis.
Das ist eine kleine Änderung im Ablauf. Sie entscheidet darüber, ob die Runde Optionen hervorbringt oder Stellungnahmen.
Wann warst Du früh dran?
Denk an das letzte Thema, bei dem in einer Runde gesagt wurde, dafür sei es jetzt zu spät.
Wann hätte es früh genug sein müssen? Und wer hätte zu diesem Zeitpunkt im Raum sitzen müssen?
Diese beiden Namen sind Deine Einladungsliste für das nächste Thema, das noch niemand für dringend hält.
Belege
- Manfred Wannöffel, „Transferforschung im Feld der Mitbestimmung“, in: Manfred Wannöffel, Fabian Hoose, Claudia Niewerth, Hans-Jürgen Urban (Hrsg.), Mitbestimmung und Partizipation 2030. Demokratische Perspektiven auf Arbeit und Beschäftigung, Nomos 2025, Abschnitt 4. Open Access, DOI 10.5771/9783748953081.
- Der Band erscheint zum 50-jährigen Bestehen des Kooperationsvertrags zwischen der Ruhr-Universität Bochum und der IG Metall.
- Zur Transferforschung als Methode: der Wissenstransfer verläuft dialogisch statt in eine Richtung, Problemstellungen werden gemeinsam entwickelt, Ergebnisse sind Handlungsoptionen.
Die Grenzen meiner Geschichte
Ich habe einen Beitrag gelesen, nicht die Forschungslage zu regionaler Transformation. Was ich zitiere, steht so im Text, und der Text stammt von jemandem, der an der beschriebenen Arbeit beteiligt war.
Der Abschnitt öffnet mit einer Studie zu Strukturförderung und Wahlverhalten. Diese Zahlen habe ich nicht bis zur Primärquelle verfolgt und deshalb weggelassen.
Und der Fall ist ein Fall. Dass frühe Beteiligung in Bochum gewirkt hat, beweist nicht, dass sie in Deinem Haus wirkt. Er zeigt, dass es möglich ist, und das ist weniger, als es klingt, und mehr als nichts.
25.10.2026
Warum wir fremde Lösungen kleinreden
Ein Auto hebt zehn Meter ab, und der erste Reflex im Netz lautet: das ist KI.
Wer fremde Lösungen abwertet, spart sich die Frage, warum er sie selbst nicht hat.
Zehn Meter, dann Spott
Diese Woche ist auf einem Gelände in Texas ein Auto rund zehn Meter senkrecht aufgestiegen, hat sich in der Luft um die Querachse gedreht und ist wieder gelandet. Angetrieben von Druckluftdüsen, entwickelt mit SpaceX. Vorher war es einen halben Looping hochgefahren und stand kopfüber, gehalten von Saugventilatoren.
Der erste Reflex in den sozialen Netzen: Das ist KI.
Mich interessiert hier nicht das Auto. Mich interessiert der Reflex. Denn er kostet etwas. Den Preis zahlen andere. Wer eine fremde Lösung abwertet, spart sich die Frage, warum er sie selbst nicht hat. Das ist die teuerste Ersparnis, die eine Organisation machen kann. Sie fühlt sich wie Urteilsvermögen an, ist jedoch nur eine Abwehrreaktion.
Prüfen oder abwerten
Ich habe nachgesehen, was die deutsche Presse tatsächlich geschrieben hat, weil ich eine andere These im Kopf hatte.
Die Berliner Zeitung berichtet sachlich und setzt Vorbehalte: „sollten sich die Werte bestätigen.“ „Die Rocket-Version ist nicht für den Straßenverkehr zugelassen.“ „Der Prototyp von 2017 hatte Produktionsziel 2020, und dieser Termin wurde verpasst.“ „Preise und ein verbindlicher Produktionsbeginn stehen aus.“ „Das Reservierungsmodell ist dasselbe wie 2017.“
Das ist kein Spott. Das ist sachliche Bewertung.
Hier liegt die Unterscheidung, die wichtig ist: Prüfen und abwerten sehen von außen gleich aus, beide klingen skeptisch. Prüfen senkt die Unsicherheit, sie fragt nach Zahlen, Zulassung, Terminen. Abwerten senkt den Anspruch, es erklärt die Sache für unecht oder unwichtig und zieht dann weiter zum nächsten Thema.
Prüfen endet mit einer Frage. Abwerten endet mit einem Urteil.
Zwei Standorte, ein Prototyp
Dieses Muster saß vor ein paar Wochen bei mir im Büro.
Ein Standort hatte ein neues Konzept entwickelt und den Prototyp gebaut. Gute Arbeit, nachweisbar funktionierend. Dann sollte es an die anderen Standorte gehen.
Der Umfang des Roll-outs wurde heruntergespielt. Der erwartbare Widerstand wurde ignoriert. Was folgte, war vorhersehbar: Spannungen, dann Eskalation über die Hierarchie.
Und hier wird es unbequem, denn die Abwertung hatte eine Ursache. Die empfangenden Standorte hatten nicht mitgebaut, nicht mitentschieden, nicht einmal den vollen Umfang gesehen. Wer nur das Ergebnis geliefert bekommt, hat zu dem Ergebnis nur eine Meinung. Darüber habe ich letzte Woche geschrieben, in „Warum eure Beteiligung nur Meinungen produziert“. Ein Roll-out ohne Beteiligung erzeugt genau diesen Reflex.
Ich bin hart geblieben, bis ein minimales lokales Team zugesichert war. Danach haben wir keine neue Lösung gebaut. Wir haben mit bestehenden Mitteln und unseren Netzwerken einen Weg gefunden, der Geld spart, und setzen ihn gerade um.
Das ist der Ausgang, den ich Dir empfehlen würde. Und es ist der Teil, der mich stört. Es hat die Sturheit einer einzelnen Person gebraucht, damit ein Standort drei Leute bekommt. Wo ein System Wahrheit sicher macht, braucht es keine Helden. Hier hat es einen gebraucht, und das ist kein Erfolg, sondern ein Befund.
Nicht erfunden, also schlecht
Dafür gibt es einen Namen und Forschung, und beides beschreibt Gruppen, nicht Völker.
Katz und Allen haben 1980 das Not-Invented-Here-Syndrom an 50 Entwicklungsgruppen untersucht: die Neigung einer Gruppe, externes Wissen abzuwerten, je länger sie nur alleine arbeitet. Nicht aus Bosheit. Aus Gewöhnung an die eigene Sicht.
Staw, Sandelands und Dutton haben 1981 beschrieben, was Gruppen unter Bedrohung tun: Sie verengen ihr Verhalten und greifen stärker auf das zurück, was sie schon kennen. Threat-Rigidity. Genau dann, wenn Weite nötig wäre.
Beides zusammen erklärt den Reflex besser als jede Charakterfrage. Eine Gruppe, die lange für sich allein arbeitet und sich bedroht fühlt, wertet Fremdes ab und macht weiter wie bisher. Das ist keine Schwäche einzelner Menschen. Das ist eine Eigenschaft von Systemen unter Druck.
Und es ist der Grund, warum dieses Verhalten so teuer ist. Wer abwertet, verpasst die entscheidende Information: dass es geht.
Drei Fragen vor der Runde
Die ersten zwei habe ich erlebt und moderiert. Die dritte ist eine Überlegung.
1. Was genau ist hier bewiesen, und was ist nur behauptet? Die Trennung dauert zwei Minuten und ersetzt die halbe Diskussion. Beim Roadster: der Aufstieg war zu sehen, die 0,81 Sekunden auf 60 mph waren eine Angabe.
2. Wenn es stimmt, was heißt das für uns? Diese Frage ist unbequem, weil sie zur Antwort führt, dass jemand anders etwas kann. Sie ist der einzige Weg, aus einer Nachricht einen Vorteil zu machen.
3. Wer bei uns durfte an dieser Sache mitbauen? Wenn die Antwort niemand lautet, ist der Widerstand keine Haltung, sondern ein Konstruktionsfehler.
Der Ausweg ist dabei fast nie, die fremde Lösung zu kopieren, und er ist nie, eine eigene zu bauen, nur damit sie eigen ist. Bei uns waren es bestehende Mittel und vorhandene Netzwerke, in kleinen Schritten zusammengesetzt. Das Fremde war der Beweis, dass es überhaupt geht. Mehr hat es nicht beigetragen, und mehr musste es nicht.
Was Du zuerst sagst
Denk an die letzte Nachricht über einen Wettbewerber, die euer Meeting in Unruhe versetzt hat.
Was war Dein erster Satz dazu? Eine Frage oder ein Urteil?
Wenn es ein Urteil war, hast Du die wichtige Arbeit nur aufgeschoben.
Belege
- Not-Invented-Here: Ralph Katz und Thomas J. Allen, An empirical test of the Not Invented Here Syndrome, MIT Sloan School of Management, Working Paper 1114-80, 1980, veröffentlicht in R&D Management.
- Threat-Rigidity: Barry M. Staw, Lloyd E. Sandelands und Jane E. Dutton, Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis, Administrative Science Quarterly 26(4), 1981, Seiten 501 bis 524.
- Zur Vorstellung des Roadster und zur Berichterstattung: teslamag.de, Berliner Zeitung und t-online, alle vom 16./17.10.2026.
Die Grenzen meiner Geschichte
Ich bin mit einer anderen These in diesen Text gegangen, nämlich dass wir in Deutschland das Problemlösen verlernt haben und darum kleinreden. Ich habe für diese These keinen Beleg gefunden. Was ich gefunden habe, war eine Presse, die prüft, und eine Kommentarspalte, die abwertet. Das sind zwei verschiedene Dinge, und sie gehören nicht in einen Satz.
Zwei weitere Grenzen. Ich habe drei Veröffentlichungen gelesen, das ist keine Medienanalyse. Und die Arbeit von Staw, Sandelands und Dutton ist eine Zusammenführung von Befunden über mehrere Ebenen, kein einzelnes Experiment, das den Effekt für Deine Organisation beweist.
Die oft zitierten Zahlen aus Katz und Allen zur Laufzeit von Gruppen habe ich bewusst weggelassen. Die Zitation steht, die Zahlen konnte ich nicht bis zur Primärquelle verfolgen.
18.10.2026
Warum eure Beteiligung nur Meinungen produziert
Eure Workshops sind voller Beiträge und danach passiert nichts.
Zwei Sätze, die nicht zusammenpassen wollten
Diese Woche hatte ich zwei Gespräche, die nichts miteinander zu tun hatten.
Im ersten sagte Ben Harmanus einen Satz, der hängen blieb: „Menschen begegnen sich nicht mehr als Menschen, sondern als Schubladen.“
Im zweiten saß ein Kollege mir gegenüber, nachdem er den größten Teil der Woche in einer Schulung für Betriebsrät:innen verbracht hatte. Er sagte: „Alle wollen mitreden, keiner will mitgestalten.“
Ich habe beide Sätze mitgeschrieben. Sie hallten in mir nach. Der eine klang nach Gesellschaft, der andere nach Arbeitsalltag.
Erst ein paar Tage später ist mir aufgefallen, dass der zweite Satz die Folge des ersten beschreibt.
Über Schubladen habe ich schon geschrieben. In „Der wirksamste Punkt für euer Teamklima sitzt weiter unten“ endet die Geschichte damit, dass jemand merkt, wie leicht er Menschen einsortiert.
Damals war das der Schluss. Heute ist es der Anfang.
Denn Schubladen sind keine Charakterschwäche. Menschen sortieren einander in Kategorien, weil das schnell geht und meistens reicht. Im Konzern bekommt jede Kategorie noch ein Schild: IT, HR, Einkauf, Fachbereich, Projektleitung oder Betriebsrat. Wir sprechen über „die …“ in ihrer Abwesenheit.
Wer als Rolle kommt, liefert eine Position
Wenn ich in meiner Rolle als … eingeladen werde, ist mein Beitrag die Sicht dieser Rolle. Das ist sogar korrekt. Der Betriebsrat vertritt die Belegschaft, der Einkauf vertritt die Kosten, die IT vertritt die Machbarkeit.
Eine Position lässt sich formulieren. Dafür reicht eine Wortmeldung.
Mitgestalten verlangt mehr. Mitgestalten verlangt, die eigene Position zwischendurch abzulegen, um eine Lösung zu bauen, die der eigenen Rolle vielleicht gar nicht nützt. Wer das tut, kann es im Heimatbereich schlecht begründen.
Ein Beispiel, das Du vermutlich kennst: In der Runde sitzen acht Funktionsvertreter:innen. Jede:r sagt, was aus ihrer/seiner Sicht zu beachten ist. Am Ende stehen vierzehn Punkte auf dem Flipchart, jeder für sich berechtigt, und zusammen ergeben sie keinen Sinn.
Niemand hat sich falsch verhalten. Alle haben genau das geliefert, wofür sie eingeladen wurden.
Deshalb liefern Runden aus Rollen zuverlässig Meinungen. Sie liefern selten eine konkrete Lösung. Und wer von außen schaut, sieht Menschen, die reden wollen und nicht gestalten.
Die Leitersprosse, auf der die meisten Formate stehen
1969 hat Sherry Arnstein eine Leiter mit acht Sprossen beschrieben, von Manipulation ganz unten bis zur vollen Kontrolle oben. In der Mitte, auf den Sprossen drei bis fünf, sitzen Information, Anhörung und Beschwichtigung. Arnstein nennt diese Mitte Tokenism.
Ihr Satz dazu ist hart: „Participation without redistribution of power is an empty and frustrating process for the powerless.“
Arnsteins Modell beschreiben unterschiedliche Stufen von Bürgerbeteiligung.
Die meisten Beteiligungsformate, die ich in Transformationen gesehen habe, sitzen auf Sprosse vier. Es wird gefragt. Es wird zugehört. Die Entscheidung fällt anderswo.
Das Verräterische daran ist, dass Sprosse vier sich von oben gut anfühlt. Es gab einen Workshop. Es gab Beiträge. Es gab ein Protokoll. Von unten fühlt es sich anders an, und zwar spätestens beim zweiten Mal, wenn klar wird, dass aus den Beiträgen des ersten Mals nichts geworden ist.
Arnstein beschreibt Bürgerbeteiligung in der amerikanischen Stadtplanung der sechziger Jahre, nicht euren Workshop. Die Übertragung in die heutige Arbeit ist meine, nicht ihre.
Woraus Verantwortungsgefühl entsteht
Warum reicht Zuhören nicht? Dazu gibt es eine brauchbare Antwort aus der Organisationsforschung.
Pierce, Kostova und Dirks haben 2001 beschrieben, wie Menschen das Gefühl entwickeln, dass etwas ihnen gehört. Drei Wege führen dahin:
- Kontrolle über die Sache
- genaue Kenntnis der Sache, und
- die Investition des eigenen Selbst in die Sache.
Jetzt leg eine typische Beteiligungsrunde daneben.
Die Wege, die gemeinsam zu Psychological Ownership führen (nach Pierce, Kostova & Dirks (2001)
Kontrolle: keine, die Entscheidung fällt woanders.
Genaue Kenntnis: begrenzt, man bekommt eine Folie und neunzig Minuten.
Investition des Selbst: gering, man hat einen Beitrag gesagt.
Keiner der drei Wege ist offen. Dass am Ende niemand Verantwortung übernimmt, ist dann kein Rätsel. Es ist das Ergebnis des Formats.
Du kennst den Gegentest aus eigener Erfahrung. Denk an etwas, das Du selbst aufgebaut hast, eine Struktur, ein Team, ein Vorgehen. Du hattest Kontrolle über euren Weg, Du kanntest die Arbeit wie Deine Westentasche, und Du hast einen Teil von Dir hineingesteckt. Darüber redest Du anders als über das Ergebnis eines Workshops, in dem Du einmal etwas gesagt hast.
Der zweite Satz, „Alle wollen mitreden, keiner will mitgestalten.“, beschreibt also nicht die Menschen in diesem Raum. Er beschreibt, was der Raum mit ihnen macht.
Mitgestalten gibt es nicht umsonst
Wir könnten an dieser Stelle den bequemen Schluss ziehen, dass mehr Eigentum immer besser ist. Die Forschung sagt das nicht.
Mehrere Studien fanden keine Leistungssteigerung durch psychologisches Eigentum. Und es sind Schattenseiten belegt: Territorialität, das Zurückhalten von Wissen, Ablehnung von Ideen anderer, Widerstand gegen Veränderungen am eigenen Gegenstand.
Wer sich etwas zu eigen macht, verteidigt es auch. Das kennst Du vermutlich aus jeder Portfoliorunde, in der niemand sein Vorhaben beenden will.
Daraus folgt etwas Unbequemes für Dich als Transformationsverantwortliche. Du kannst Mitgestaltung nicht überall ausrufen. Du musst entscheiden, wo Du sie wirklich willst, und das von vornherein klar machen.
Drei Dinge, die ich vor der nächsten Runde klären würde
Alle drei habe ich erlebt und moderiert.
1. Sag vor dem Termin, auf welche Leitersprosse er stattfindet. Wird hier informiert, angehört oder entschieden? Dieser eine Satz in der Einladung nimmt mehr Frust heraus als jede Moderationstechnik. Wer weiß, dass er angehört wird, fühlt sich nicht übergangen, wenn er angehört wird.
2. Benenne die Entscheidungsstufe, nicht nur das Thema. Zwischen „ich entscheide und informiere euch“ und „ihr entscheidet, ich trage es mit“ liegen mehrere Stufen. Sie lassen sich benennen und aushandeln, bevor jemand den Raum betritt.
3. Lade Menschen mit Namen ein und lass sie sich als Menschen begegnen. Eine Einladung an die Funktion bringt die Position der Funktion in den Raum. Eine Einladung an eine Person, die seit zwölf Jahren in diesem Werk arbeitet, bringt möglicherweise etwas anderes mit. Beginnt die Runde mit einem Moment persönlicher Verbindung, zum Beispiel durch die Frage „Was bringt ihr mit, und was würdet ihr gerne mitnehmen?“
3 Dinge, die eine Beteiligungsrunde wirkungsvoller machen
Was auf Deiner nächsten Einladung steht
Schau Dir die letzte Einladung an, die Du verschickt hast.
- Standen dort Namen oder Funktionen?
- Stand irgendwo, was mit den Beiträgen passiert?
Wenn beides fehlt, bekommst Du Meinungen.
Die Menschen in Deinem Raum sind daran nicht schuld.
11.10.2026
Wer in hybriden Runden stumm bleibt
Seit Jahren wird über Anwesenheit gestritten. Die Zahl, die zählt, misst etwas ganz anderes: wie ungleich in eurer Runde gesprochen wird.
Zwei reden, vier hören zu
Du kennst die Runde. Sechs Leute sitzen im Raum, vier sind zugeschaltet. Nach vierzig Minuten haben zwei Personen aus dem Raum achtzig Prozent der Redezeit gehabt. Die Kacheln auf dem Bildschirm haben genickt.
Am Ende steht eine Entscheidung, die alle mittragen. Mittragen heißt hier: Niemand hat widersprochen.
Was danach passiert, kennst du auch. Jemand aus der Führung sagt, remote funktioniere eben nicht, die Leute seien nicht richtig dabei. Also mehr Anwesenheit. Präsenzpflicht.
Diese Erklärung ist bequem, und sie ist falsch.
Die Zahl, die die Leistung der Gruppe erklärt
2010 haben Anita Woolley und ihre Kolleg*innen 699 Menschen in Gruppen von zwei bis fünf Personen Aufgaben lösen lassen und gemessen, was gute Gruppen von schlechten unterscheidet.
Das erste Ergebnis räumt mit einer verbreiteten Annahme auf. Die durchschnittliche Intelligenz der Mitglieder sagt die Gruppenleistung nicht vorher. Die Intelligenz der klügsten Person im Raum auch nicht. Beide Zusammenhänge waren statistisch nicht bedeutsam.
Was die Gruppenleistung vorhersagt, ist die Verteilung des Redens. Je stärker die Redeanteile auseinandergehen, desto schlechter schneidet die Gruppe ab. Der Zusammenhang ist der stärkste in der ganzen Studie.
Lies das noch einmal mit deinem letzten Meeting im Kopf. Die zwei, die achtzig Prozent geredet haben, waren vermutlich kompetent. Das hilft der Gruppe trotzdem nicht, wenn acht andere nichts beitragen.
Warum die Stillen auch dann zählen, wenn sie danebenliegen
Scott E. Page hat dazu eine Gleichung, die erklärt, warum das so ist. Sie heißt Diversity Prediction Theorem und lautet: Der Fehler der Gruppe ist der durchschnittliche Fehler der Einzelnen minus die Streuung ihrer Einschätzungen.
Ein Beispiel mit drei Schätzungen: Der wahre Wert ist 49, geschätzt werden 48, 47 und 51. Der Durchschnitt der Schätzungen liegt bei 48,67, der Gruppenfehler damit bei 0,11. Der durchschnittliche Einzelfehler beträgt 3,0, die Streuung 2,89. Und 3,0 minus 2,89 ergibt genau 0,11.
Das ist keine Studie, die bestätigt oder widerlegt werden könnte. Es ist eine Identität, die immer aufgeht, sobald man die Größen so definiert.
Für deine Runde heißt das etwas Unbequemes. Die Streuung zieht den Gruppenfehler nach unten, und zwar auch dann, wenn die einzelnen Einschätzungen falsch sind. In dem Beispiel liegt niemand richtig, die Gruppe trifft die richtige Zahl beinahe.
Wichtig hierbei: In die Rechnung geht ausschließlich ein, was ausgesprochen wird. Wer schweigt, trägt null zur Streuung bei, egal wie anders er oder sie auf die Sache schaut. Vier Menschen auf stumm sind für das Ergebnis dasselbe wie vier Menschen, die nicht eingeladen wurden.
Eine Grenze gehört dazu, sonst wird aus der Gleichung mehr, als sie hergibt. Daraus folgt nicht, dass Vielfalt fehlende Kompetenz ausgleichen könnte. Beide Größen hängen miteinander zusammen. Das bekanntere Theorem aus demselben Umfeld, nach dem Vielfalt mächtiger als Fähigkeit ist, hängt stark an Annahmen und hielt der wissenschaftlichen Kritik nicht Stand. Die Gleichung oben bleibt davon unberührt.
Fehlendes Engagement in hybriden Meetings ist widerlegt
Jetzt der Teil, den die meisten überspringen.
Eine Untersuchung aus drei Softwareunternehmen hat 2026 das Engagement in hybriden Meetings nicht nur erfragt, sondern am Körper gemessen, über Sensoren am Handgelenk, bei 226 Meeting-Teilnahmen. Zwischen Zugeschalteten und Anwesenden fand sich kein bedeutsamer Unterschied im Arbeitsengagement. In Brainstorming-Phasen lag das emotionale Engagement der Zugeschalteten sogar höher.
Die Stichprobe ist klein, dreißig Personen, und die Arbeit liegt bisher als Vorabveröffentlichung vor. Als Beweis taugt sie nicht. Als Zweifel an der bequemen Erklärung taugt sie sehr wohl.
Die Zugeschalteten sind da. Sie kommen nur häufig nicht dran.
Was der Raum von selbst macht
Eine Feldstudie hat neun hybride Meetings in zwei Softwarefirmen beobachtet und dreiundzwanzig Menschen dazu befragt. Die Zugeschalteten erscheinen darin als vergessen und übergangen. In einer Brainstorming-Runde brachten sie keinen einzigen Beitrag ein.
Das Gespräch findet im Raum statt. Wer dort sitzt, sieht, wer gleich Luft holt, und steigt eine halbe Sekunde früher ein. Diese halbe Sekunde entscheidet.
Auch die Technik repariert das nicht. In derselben Untersuchung kamen Rundum-Kameras zum Einsatz, und die Anwesenden drehten den Zugeschalteten weiterhin den Rücken zu.
Zwei weitere Befunde gebe ich wieder, wie ich sie in einem Forschungsüberblick gefunden habe, ohne die Originalarbeiten selbst geprüft zu haben. In Gruppen, die sich kennen, setzen die Anwesenden im Raum die Richtung und übernehmen mehr Arbeit, während die Zugeschalteten sich den Plänen fügen. Und diese Bevorzugung des Raums ließ sich durch Schulungen nicht auflösen.
Der letzte Punkt ist unbequem. Wer glaubt, das bekommen wir mit einem Training für bessere Moderation in den Griff, hat die Sache als Verhaltensproblem gelesen. Das ist es nicht, es ist eine Frage der Struktur.
Ein Gespräch, dessen Reihenfolge man sehen kann
In einem Austausch unter Vertreter:innen aus unterschiedlichen Konzernen, an dem ich teilnehme, kam dieses Thema zuletzt auf den Tisch. Die Runde läuft unter der Chatham House Rule, ich gebe deshalb nur die Erkenntnisse wieder, ohne Personen oder Unternehmen zu nennen.
Der Hinweis, der mich seitdem beschäftigt, kam aus einer anderen Richtung: Was ließe sich von der Gebärdensprache über Gespräche in Gruppen lernen?
In der Gebärdensprache gibt es Applaus, den man sieht: beide Hände offen, seitlich neben dem Körper, vor und zurück gedreht. Zustimmung, die niemanden unterbricht.
Zum Reden in Gruppen gehört dasselbe Prinzip. Wortmeldungen werden sichtbar gemacht und ihre Reihenfolge mit den Fingern angezeigt, bevor jemand spricht. Niemand muss sich hineindrängen, und niemand muss raten, ob er gerade jemanden unterbricht.
Eine Gruppe, die ihr Gespräch sichtbar organisiert, bekommt etwas geschenkt, das hybride Runden dringend brauchen. Die halbe Sekunde im Raum verliert ihren Wert, wenn die Reihenfolge ohnehin feststeht.
Anwesenheitspflicht verschiebt nur die Verantwortung
Aus derselben Runde stammt eine zweite Beobachtung. Werden Präsenztermine konsequent durchgehalten, setzen sie sich als Standard durch. Und in dem Moment wandert die Verantwortung für Einbindung von der Gruppe auf die einzelne Person, die nicht im Raum sein kann.
Vorher war es Aufgabe der Runde, alle zu beteiligen. Danach ist es das Problem der Person, die wegen Pflege, Krankheit, Standort oder Behinderung nicht anreisen kann. Sie muss sich melden, sie muss nachfragen, sie muss um Vertretung bitten.
Für dich als Transformationsverantwortliche ist das die teure Stelle. Du verlierst nicht nur die Beiträge dieser Menschen. Du verlierst sie an den Tagen, an denen es wirklich darauf ankommt, weil genau dann die wichtigen Runden im Raum stattfinden.
Vier Ansätze, die auf die Verteilung wirken
Die ersten drei habe ich in Teams gesehen und selbst moderiert. Der vierte ist eine Überlegung, kein erprobtes Vorgehen.
1. Die Reihenfolge der Wortmeldungen sichtbar führen. Wer sprechen will, meldet sich, und die Reihenfolge ist für alle sichtbar. Das nimmt dem Raum seinen Vorteil bei der halben Sekunde.
2. Eine Runde, bevor jemand zum zweiten Mal spricht. Jede Person kommt einmal dran, auch kurz, auch mit einem Satz. Das wirkt direkt auf die Streuung, die bei Woolley den Unterschied macht.
3. Ist eine Person zugeschaltet, sind alle zugeschaltet. Gleiche Bedingungen für alle schlagen guten Willen. Das ist unbequem für die, die im Haus sind, und es ist die einzige Regel, die ohne Disziplin auskommt.
4. Entscheidungen erst nach der Runde festhalten und schriftlich bestätigen. Dann kann der Flurfunk im Raum nicht vorentscheiden. Ob das in der Praxis trägt, weiß ich nicht, dafür habe ich es zu selten erlebt.
Keiner dieser Ansätze verlangt Mut von den Stillen. Genau das ist der Punkt. Struktur senkt die Kosten von Mut, und wo das System Verständigung sicher macht, braucht es keine Held*innen.
Wer in eurer nächsten Runde nichts sagt
Nimm dir deine letzte größere Besprechung vor und beantworte eine Frage: Wer hat nichts gesagt?
Und dann die zweite, die unangenehmer ist. Weißt du, ob diese Person nichts beizutragen hatte, oder weißt du nur, dass sie nicht drangekommen ist?
04.10.2026
Warum in eurer Portfoliorunde nichts gestoppt wird
Seit 1961 kennen wir den Preis für zu viel parallele Arbeit.
Das eigentliche Problem ist, dass der Preis die falsche Währung hat.
Alles läuft, nichts wird fertig
Du sitzt im Meeting und siehst eine Folie, auf der alles gelb ist. Nicht rot, nicht grün. Gelb. Kein Vorhaben steht still, überall wird gearbeitet, und trotzdem ist in Monaten kaum etwas fertig geworden. Die Termine rutschen um ein Quartal, dann um das nächste. Dieselben fünf Namen tauchen in sieben Projekten auf.
Die übliche Antwort darauf lautet: mehr Druck, genaueres Follow-Up, bessere Berichte. Wenn gar nichts mehr geht: ein „deep-dive“.
Ich habe erlebt, wohin das führt.
Hundert Vorhaben und eine große Runde
In einem Transformationsprogramm, in dem ich gearbeitet habe, lag der Druck spürbar auf dem Tisch. Es sollten endlich konkrete Ergebnisse kommen. Das eigentliche Problem saß woanders: Die Unternehmensbereiche, die den Nutzen in kürzere Durchlaufzeiten oder niedrigere Kosten hätten überführen müssen, waren nie richtig eingebunden. Was die Vorhaben wirklich einbringen würden, hatte kein interner Kunde bestätigt.
Die Antwort des Programms war eine großangelegte Portfoliobetrachtung. Nach meiner Erinnerung standen annähernd hundert Vorhaben auf der Liste. Der Druck wurde an die Projektleiter weitergereicht, die sich nacheinander erklären mussten.
Ich habe damals gesagt: Je schneller wir mit den Themen aufhören, die am wenigsten beitragen, desto besser. Die Antwort kam aus der Programmsteuerung, und sie war freundlich gemeint:
„Du kannst sie doch nicht bitten, ihre Kinder in den Fluss zu werfen.“
Gestoppt wurde an diesem Tag nichts.
Die Rechnung dahinter ist erstaunlich einfach
Für Warteschlangen gibt es ein Gesetz, das jeder in zwei Zeilen nachrechnen kann. Little’s Law besagt: Die durchschnittliche Durchlaufzeit ergibt sich aus der Zahl der offenen Vorhaben geteilt durch die Rate, mit der Vorhaben abgeschlossen werden. John Little hat es 1961 bewiesen, und es gilt für jedes stabile System, unabhängig von der Art der Arbeit.
Ein Portfolio mit zwölf offenen Initiativen, das pro Quartal drei abschließt, benötigt im Schnitt vier Quartale je Initiative. Dasselbe Portfolio mit sechs offenen Initiativen und derselben Abschlussrate benötigt zwei. Jedes Vorhaben ist doppelt so schnell fertig, ohne dass jemand schneller arbeitet oder mehr Geld verbraucht wird.
Die Rechnung ist dabei vorsichtig. Wer weniger gleichzeitig bearbeitet, wechselt seltener den Kontext, und die Abschlussrate steigt eher noch weiter. Der Effekt wird also größer, nicht kleiner.
Rechne das einmal für dein eigenes Portfolio durch. Nimm die Zahl der offenen Vorhaben und teile sie durch die Zahl, die ihr im Jahr wirklich abschließt. Bei hundert offenen Vorhaben und zwanzig Abschlüssen im Jahr stehen am Ende fünf Jahre. Kein Mensch in dieser Runde hätte fünf Jahre unterschrieben. Auf der Folie stand es trotzdem, nur eben nicht als Zahl.
Volle Auslastung erzeugt den Stau
Ein Ziel, das in fast jeder Steuerung angestrebt wird: alle sollen ausgelastet sein. Kingmans Formel beschreibt, was dabei passiert. Die Wartezeit wächst mit dem Faktor Auslastung geteilt durch eins minus Auslastung.
Bist du gerade ausgestiegen? Kein Problem. Lass uns ein Beispiel anschauen.
Bei 50 Prozent Auslastung liegt der Faktor für die Wartezeit bei 1. Bei 80 Prozent bei 4. Bei 95 Prozent bei 19. Von 80 auf 95 Prozent hochzufahren verlängert die Wartezeiten also um knapp das Fünffache. Variabilität verstärkt den Effekt zusätzlich, und Wissensarbeit ist hoch variabel.
Eine ehrliche Einordnung gehört dazu: Die Formel beschreibt eine einzelne Arbeitsstation. Ein Programmportfolio ist komplizierter, die genauen Faktoren schwieriger zu berechnen. Die Richtung ist belastbar. Wer die letzten Reserven aus einer Organisation herausdrückt, kauft sich Wartezeit ein.
Die Zahlen, die wir betrachten, zeigen nicht die Wahrheit
Zu diesem Thema kursieren zwei Zahlen, die dir vermutlich begegnet sind. Multitasking koste 40 Prozent der Produktivität. Und nach einer Unterbrechung braucht man 23 Minuten und 15 Sekunden, um zurückzufinden.
Beide halten einer Prüfung nicht stand. Die 40 Prozent gehen auf eine mündlich überlieferte Schätzung des Psychologen David Meyer zurück, die eine Fachgesellschaft auf einer Themenseite wiedergegeben hat. Eine Messung, die diesen Wert ergibt, habe ich nicht gefunden. Die 23 Minuten stammen aus Interviews mit der Forscherin Gloria Mark und stehen in keinem ihrer Papers.
Belastbar ist das, was ihre Gruppe tatsächlich beobachtet hat: 24 Menschen, über 700 Stunden Beobachtung, im Schnitt 11 Minuten an einem Thema, bevor gewechselt wurde. 57 Prozent aller Arbeitsabschnitte unterbrochen. Eine andere Feldstudie mit 27 Personen fand, dass nach einem E-Mail-Hinweis im Schnitt gut neun Minuten vergingen, bis die unterbrochene Anwendung wieder offen war, und dass 27 Prozent dieser Hinweise zu mehr als zwei Stunden Abwesenheit von der ursprünglichen Aufgabe führten.
Das sind Befunde über einzelne Menschen an ihren Computern. Der Schritt von dort zu einem Portfolio aus hundert Vorhaben ist eine Übertragung, keine Messung, und das muss uns klar sein. Die Mathematik der Warteschlange braucht diese Übertragung nicht.
Ohne Wert lässt sich nichts vergleichen
Damit zurück in die große Runde. Die Rechnung war nicht das Problem. Jeder dort hätte sie verstanden, viele kannten sie.
Das Problem war, dass niemand sagen konnte, welches Vorhaben am wenigsten beitragen würde. Die Bereiche, die den Nutzen in Zeit, Kosten oder Qualität hätten übersetzen müssen, saßen nicht mit am Tisch. Ohne sie hatte kein Vorhaben eine belastbare Zahl.
Wenn der Wert nirgends steht, wird das beurteilt, was sichtbar ist. Sichtbar war, wer sich verständlich erklären konnte. Wer überzeugend auftrat, blieb. Wer nervös wurde, geriet unter Verdacht. Das ist dieselbe Mechanik, die ich in „Warum die Kulturarbeit jeden Budgetkampf verliert“ beschrieben habe: Was keine Zahl hat, verliert gegen das, was eine hat.
Stoppen wurde zur unmenschlichen Tat gemacht
Der Satz mit den Kindern im Fluss hat mich lange beschäftigt. Er war nicht zynisch. Er kam aus echtem Respekt vor Menschen, die zwei Jahre in etwas gesteckt hatten.
Und er hat in einem einzigen Bild entschieden, wem die Entscheidung gehört. Ein Vorhaben, das jemandes Kind ist, kann nur diese Person aufgeben. Damit liegt die Entscheidung bei denen, die am meisten verlieren und am wenigsten Überblick über das Ganze haben.
Die mittlere Ebene leistet hier aus denselben rationalen Gründen Widerstand, die ich in „Warum das mittlere Management Widerstand leistet“ beschrieben habe. Wer ein Vorhaben abgibt, verliert Budget, Sichtbarkeit und oft Menschen. Solange niemand diesen Verlust ausspricht und abfedert, wird nichts abgegeben.
Eine Portfolioentscheidung, die an die Betroffenen delegiert wird, ist keine Portfolioentscheidung.
Durchwursteln wird belohnt, und genau das hält die Schleife am Laufen
Das Ende ist schnell erzählt. Irgendwie hat es funktioniert. Die weniger sichtbaren Themen wurden gestoppt, das Programm lieferte genug, um den Druck vorerst auszuhalten. Ein Jahr später lief dieselbe Veranstaltung, mit noch mehr Druck.
Aus der Sicht des Systemdenkens ist das eine verstärkende Schleife. Weil das Durchwursteln gerade noch reicht, muss niemand die unangenehme Frage beantworten. Weil niemand sie beantwortet, wächst die Zahl offener Vorhaben weiter. Weil sie wächst, dauert alles länger. Weil alles länger dauert, steigt der Druck. Und der nächste Ausweg aus dem Druck ist wieder eine große Runde, in der sich die Projektleiter erklären.
Heike Bruch und Jochen Menges nennen diesen Zustand die Beschleunigungsfalle: eine Organisation, die dauerhaft zu viel gleichzeitig tut, zu viele verschiedene Dinge tut und keine Erholungsphasen mehr kennt. Ihre Befunde stammen aus Befragungen und zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen. Das Muster ist trotzdem wiedererkennbar.
Was geholfen hätte
Was jetzt kommt, habe ich in dieser Form nie durchgeführt. Es ist eine Überlegung aus dem Rückblick, kein erprobtes Vorgehen.
Die Portfoliorunde kam zu spät, weil sie die Arbeit tun sollte, die vorher hätte passieren müssen. Drei Ansätze hätten die Lage vermutlich verändert.
Erstens: den Beitrag jedes Vorhabens grob beziffern, bevor die Runde beginnt, gemeinsam mit den Bereichen, die ihn später verbuchen. Grob und strittig ist besser als gar nicht. Ohne diese Zahlen ist jede Portfoliorunde eine Präsentationsübung.
Zweitens: die Stopp-Entscheidung bei der Führung lassen. Wer ein Vorhaben beendet, spricht den Verlust aus, begründet ihn am Portfolio und sagt dazu, was mit den Menschen und den bisherigen Ergebnissen passiert. Niemand sollte gebeten werden, das eigene Vorhaben zu beerdigen.
Drittens: eine Obergrenze für gleichzeitig offene Vorhaben setzen, die Begrenzung offener Arbeit. Neues startet erst, wenn etwas abgeschlossen ist. Diese Regel trifft die Entscheidung vorab und nimmt sie aus dem Moment heraus, in dem alle Beteiligten im Raum sitzen und niemand der Erste sein will.
Die Frage, die bleibt
In deinem Portfolio steht vermutlich genau jetzt etwas, das seit Monaten läuft und dessen Beitrag niemand beziffern kann. Es hat einen Verantwortlichen, der sich detailliert erklärt.
Wer in deiner Organisation darf es beenden, ohne die Person zu fragen, die es aufgebaut hat?
27.09.2026
Was nur über Probleme sprechen dein Team kostet
Der Sog zur Negativität ist belegt, das berühmte Positivitätsverhältnis dagegen Unsinn. Was hilft: nicht nur gute Laune, sondern vor allem: Disziplin.
Von einer Katastrophe zur nächsten
Mir fällt es im Alltag auf. Die Nachrichten springen von einer Katastrophenmeldung zur nächsten, gute Nachrichten kommen praktisch nicht mehr vor. Und ich beobachte, wie das die Menschen gereizter macht und Konflikte schneller entstehen. Das ist meine Wahrnehmung, kein Beweis. Aber sie führt zu einer Frage, die dich als Führungskraft direkt betrifft: Wenn schon der Dauerstrom aus Problemen uns dünnhäutig macht, was macht er dann mit einem Team, das jeden Tag in der Statusrunde nur Probleme hört?
Wovon ihr redet, und wovon nicht
In deiner Transformation dreht sich fast alles um Probleme. Risiken, Blocker, was nicht läuft. Selten sagt jemand, was gerade funktioniert. Das wirkt verantwortungsvoll, und es hat einen Preis, den kaum jemand mitrechnet.
Der Sog ist messbar
Der Zug zur Negativität ist kein Eindruck, er ist belegt. Eine Analyse von 23 Millionen Schlagzeilen aus 20 Jahren zeigt, dass Nachrichten seit 2000 stetig negativer werden. Angst-Überschriften stiegen um 150 Prozent, emotional neutrale brachen ein. Der Grund ist ein Anreiz: Negatives wird häufiger geklickt und geteilt, also produzieren Medien mehr davon.
Das ist ein Medienbefund. Der Trend dahinter ist aber allgemeingültig, er wirkt auch in Teams.
Warum das Schlechte lauter ist
Wir gewichten Schlechtes stärker als Gutes. „Bad is stronger than good“ nennt die Psychologie das, ein breit belegter Befund. Ein Problem schreit, ein Erfolg flüstert. Ein Fehler bleibt haften, ein gelungener Schritt ist am nächsten Tag vergessen. In einer Statusrunde setzt sich deshalb von selbst durch, was kaputt ist.
Was der reine Problemfokus kostet
Der Preis zeigt sich im Denken. Positive Gefühle weiten das Blickfeld und die Bandbreite dessen, was einem an Handlungen einfällt, negative verengen sie. Barbara Fredrickson hat das als „Broaden-and-build“ beschrieben. Wer nur hört, was nicht funktioniert, denkt enger, wird vorsichtiger und bringt keine Ideen mehr ein. Ein Team im Dauer-Problemmodus verliert genau die Weite, die es für die Lösung benötigt.
Das widerlegte 3‑zu‑1‑Verhältnis
Hier biegen die meisten Positivitäts-Ratgeber falsch ab. Es gibt ein berühmtes Rezept, das 3-zu-1-Verhältnis: drei positive Regungen auf eine negative, dann blüht ein Team. Diese Zahl ist Unsinn. 2013 haben Nicholas Brown, Alan Sokal und Harris Friedman gezeigt, dass die Mathematik dahinter falsch angewandt war, Strömungsgleichungen aus der Physik, die mit Emotionen nichts zu tun haben. Die Autoren haben das Modell offiziell zurückgezogen.
Was bleibt, ist der ruhige Kern: Positive Emotionen weiten das Denken. Die magische Zahl ist zwar widerlegt, jedoch die Richtung stimmt. Es lohnt sich, die andere Seite der Problembetrachtung anzuschauen: Probleme wegzulächeln ist genauso falsch wie in ihnen zu ertrinken.
Was stattdessen wirkt: das Problem als Rätsel
Die positive Haltung zu einem Problem ist die des Ermittlers, nicht die der Alarmglocke. Ein Problem als Bedrohung verengt das Denken, dasselbe Problem als Rätsel weitet es. Das ist Broaden-and-build als Leadership Skill.
Drei Fragen machen aus einem Alarm eine Ermittlung: Warum ist das so? Wie kam es dazu? Was lernen wir daraus? Gemeint ist keine kindliche Neugier. Gemeint ist der Ermittlungsmodus vor dem Urteil, nicht statt seiner. Erst verstehen, dann entscheiden.
Dasselbe gilt für das Gelungene. Frag in der Rückschau nicht nur „Was ist kaputt?“, sondern auch „Was hat funktioniert und warum?“. Das ist auch eine Ermittlung, nur folgen wir der Spur in umgekehrter Richtung. Keiner dieser Schritte verlangt gute Laune. Sie verlangen die Disziplin, ein Problem als Frage zu behandeln, nicht als Katastrophe.
Positiv durch die Dauerkrise
In der Dauerkrise behandeln viele jedes Problem als Alarm. Das verengt den Blick genau dann, wenn du ihn weit brauchst. Wer stattdessen fragt, warum etwas so ist und was daraus zu lernen ist, hält den Kopf des Teams offen. Das ist die positive Haltung zum Problem, und sie hat mit Schönreden nichts zu tun.
20.09.2026
Der wirksamste Punkt für euer Teamklima sitzt weiter unten
Warum eine Struktur, die der leisesten Stimme Raum gibt, mehr verändert als jede Botschaft von oben.
Wen du hörst, ohne es zu merken
Du willst das Klima in deinem Team verbessern, und du setzt bei dir an, bei deinen Signalen, deiner Haltung, deinem Ton. Das ist richtig und es reicht nicht. Denn während du auf dich schaust, sortierst du unbemerkt, wessen Beitrag zählt, und zwar nach Rang. Die Ranghöheren werden gehört, die Rangniedrigen überhört, unabhängig davon, was sie zu sagen hätten. Du nimmst Dich wichtiger als alle anderen.
Die stillste Person im Team
Ich habe einmal ein selbstorganisiertes Team begleitet und suchte ein Verfahren, mit dem wir auf Augenhöhe gemeinsam Themen bearbeiten und entscheiden konnten. Ich schlug das Governance-Meeting aus der Holakratie vor. Darin gibt es eine Einwandsrunde, in der jeder der Reihe nach spricht, einer nach dem anderen.
In dieser Runde sagte die stillste Person im Team etwas, das niemand sonst wusste. Sie stellte die entscheidende kritische Frage.
Warum das mehr war als ein guter Moment
Es geht nicht um das, was konkret gesagt wurde. Es geht darum, dass viele im Team bis dahin gedacht hatten: Diese Person mache ohnehin nur, was der Teamleiter sagt. Ohne den Teamleiter im Raum und mit der klaren Aufforderung, zu sprechen, zeigte sie ein anderes Verhalten. Danach hatte sie ein völlig anderes Standing im Team.
Was da wirklich passierte
Zwei Dinge passierten gleichzeitig. Das erste ist ein alter Befund aus der Statusforschung: Rangniedrige tragen in Gruppen weniger bei und werden weniger gehört, unabhängig von ihrer tatsächlichen Kompetenz. Die Einwandsrunde und die Abwesenheit des Teamleiters nahmen genau diesen „Rang-Reiz“ heraus. Jeder war der Reihe nach dran, niemand stand über der Situation.
Das zweite hat ein Kollege später auf den Punkt gebracht. Bis dahin hatte das Team diese Person in eine Schublade gesteckt: „Die macht, was der Teamleiter sagt“, und darüber aufgehört, ihr wirklich zuzuhören. Ein einziges Verhalten gegen die Erwartung hat die Schublade aufgebrochen.
Der belegte Kern: Der Ansatzpunkt sitzt unten
Dass der wirksamste Punkt für das Klima weiter unten sitzt, als die Führung annimmt, zeigt auch die Forschung. Christina Bradley und Lindred Greer haben 2026 untersucht, wer in einem Team wessen Emotionen anerkennt. Ihr Befund: Normen schreiben vor, dass Höherrangige die Emotionen Niederrangiger anerkennen, kaum umgekehrt. Bricht aber jemand weit unten diese Norm und erkennt die Emotion seiner Führungskraft an, revanchiert sich diese über das übliche Maß hinaus, und die Teamleistung steigt über die von normkonformen Teams.
Das ist ein anderes Verhalten als in meiner Geschichte: Anerkennung statt Stimme. Die Richtung ist dieselbe. Bricht die unterste Stelle das erwartete Rangmuster, kippt die ganze Schleife. Der Ansatzpunkt sitzt unten.
Die Grenzen dieser Geschichte
Beides sind Hinweise, kein Beweis. Die Studie zeigt einen kleinen, aber robusten Effekt, für ein einzelnes Verhalten, in kontrollierten Experimenten. Meine Geschichte ist eine gelebte Szene, kein Experiment. Zusammen zeigen sie in dieselbe Richtung, und keines von beiden entscheidet die Frage allein.
Was du damit tust
Anordnen lässt sich ein solches Verhaltennicht. „Seid mutiger“ oder „schätzt euch mehr“ von oben ist wieder top-down und schwach. Was wirkt, ist die Struktur, in der die unterste Stelle sicher und erwartbar zu Wort kommt: eine Runde, in der jeder dran ist, ein Verfahren, das nicht der Lauteste steuert, und manchmal der Schritt, selbst den Raum zu verlassen, damit der Rang-Reiz verschwindet. Das setzt psychologische Sicherheit voraus, ohne die niemand gegen die Erwartung spricht.
Die Macht der Schubladen
Ein Kollege sagte einige Zeit später einen Satz, der mehr wiegt als die eine Entscheidung: „Dabei ist mir klar geworden, wie leicht ich Menschen in Schubladen gesteckt habe.“ Das ist die eigentliche Wirkung. Nicht dass eine Frage gestellt wurde, sondern dass eine ganze Gruppe bemerkt hat, wie sie Menschen nach Rang vorsortiert. Wer sein Teamklima verbessern will, baut zuerst die Struktur, die den Leisesten hörbar macht.
13.09.2026
Wir haben unsere Ziele kaum verfolgt und mehr erreicht als geplant
Was ich bei der ersten OKR-Einführung über Fokus gelernt habe, und warum das Nachhalten mehr bewegte, als ich dachte.
Der Rhythmus, der Fortschritt zerhackt
In großen Organisationen läuft das Jahr in einem festen Takt. Sommerpause, dann passiert eine Weile wenig. Nach der Pause bricht die Hektik aus, irgendwie fertigzustellen, was man geplant hat. Jahresendrallye, Stress bis Silvester. Und danach erst mal wieder ein Vierteljahr Leerlauf.
Dieser Takt zerhackt den Fortschritt in Phasen aus Hektik und Stillstand. Zwölf Monate sind zu lang, um sie zu überblicken, und das Jahresziel ist zu weit weg, um heute etwas zu bewegen.
OKRs als Übersetzung der Jahresziele
Ich habe OKRs eingeführt, um das Große und Langfristige im Blick zu behalten und es zugleich in einen Zeitraum zu übersetzen, der handhabbar ist. Ein Zyklus über 100 Tage ist kurz genug, um überschaubar zu bleiben, und lang genug, um Dinge tatsächlich voranzubringen.
Wichtig war mir, an die bestehenden Jahresziele anzudocken, als deren praktische Übersetzung. Ich habe den größeren Rahmen und die übergreifenden Ziele gegeben. Das Team hat sich dann in Gruppen die Objectives erarbeitet und sie in einem zweiten Schritt zu Key Results heruntergebrochen. Gemeinsam, nicht von oben verteilt.
Die Überraschung: Wir haben sie kaum nachverfolgt
Wir haben die Key Results aufgeschrieben, ausgedruckt, an die Wand gehängt und dazu notiert, wer sich kümmert. Und dann haben wir in den 100 Tagen kaum an sie gedacht.
Zum Ende brach ein bisschen Hektik aus. Die Leute hatten das Gefühl: Wir haben das doch gar nicht richtig nachverfolgt, wir haben es nicht gemacht. Erst als wir uns nach 100 Tagen die Zeit für eine Reflexion nahmen, wurde sichtbar, was passiert war. Weil uns die Ziele bewusst waren, weil wir sie uns gemeinsam gesetzt hatten, hatten wir daran gearbeitet, ohne es im Kleinklein zu verfolgen. Über die 100 Tage war mehr passiert, als jeder von uns für möglich gehalten hätte.
Was das über OKRs verrät
Der Wert lag im geteilten Fokus, den die Ziele schufen, nicht im Nachhalten. Die meisten Teams drehen das um. Sie perfektionieren das Tracking, bauen Dashboards und Ampeln, und übersehen, dass die eigentliche Arbeit die gemeinsame Ausrichtung ist.
Ein ehrlicher Zusatz, damit daraus kein falscher Schluss wird: Die Reflexion am Ende der 100 Tage war nicht optional. Dort wurde der Fortschritt überhaupt erst sichtbar und einordbar. Das Nachhalten ganz wegzulassen, ist nicht der Rat. Der Rat ist, das Gewicht zu verschieben, von der laufenden Kontrolle hin zur geteilten Ausrichtung und zur ehrlichen Rückschau.
Der Effekt, den ich nicht erwartet hatte
Etwas Zweites geschah, das mich mehr beeindruckt hat als die Zahlen. Der Rahmen und der Anspruch, der mit den Zielen kam, brachten Menschen dazu, über sich hinauszuwachsen. Sie nahmen Rollen ein, die sie freiwillig vielleicht nie genommen hätten. Ihnen wurde klar: Hier muss etwas getan werden, das mache ich, ich versuche es.
Nach den 100 Tagen haben wir genau dieses Verhalten gefeiert. Es war das erste Mal, dass ich ein Team erlebt habe, das aus sich heraus seine eigenen Mitglieder für mutige Schritte feierte. Da standen Leute auf der Bühne, die sonst nie auf einer Bühne stehen würden.
Was nicht funktioniert hat
Zwei Dinge gehören zur ehrlichen Bilanz. Erstens haben wir nicht alle Key Results erreicht, und das war in Ordnung. OKRs sollen ambitioniert sein. Die Praxis unterscheidet verbindliche von ambitionierten Zielen, wir hielten es eher ambitioniert und rechneten damit, nicht alles zu schaffen. Unterwegs zeigte sich, dass manches nicht funktioniert wie gedacht, und diese Key Results sind eben nicht passiert. Das haben wir ganz organisch akzeptiert. Genau hier trennen sich OKRs von KPIs, die du erfüllen musst.
Zweitens, und das ist die härtere Wahrheit: Es hatte keinen Einfluss auf das System drumherum. Die Jahresziele blieben, wie sie waren, und das Management darüber hatte kein echtes Interesse, sich damit auseinanderzusetzen. Es blieb eine sehr positive Erfahrung im Team und für das Team. Skaliert hat es nicht.
OKRs sind ein Fokus-Instrument
Daraus ziehe ich meine Lesart. OKRs sind für mich ein Fokus-Instrument. Ihr Wert entsteht durch das Weglassen, durch die wenigen Dinge, die zählen, wenn keine Projektpläne mehr die Richtung vorgeben. Der häufigste Fehler ist, alles hineinzuschreiben, was man ohnehin tut, und sie so zu verkleideten KPIs zu machen.
Genau hier lösen sie das Rhythmus-Problem vom Anfang. Der 100-Tage-Zyklus bricht den zerstückelnden Jahrestakt in eine Kadenz, die kurz genug für den Überblick und lang genug für Wirkung ist.
Was das Team gewinnt, und was es nicht kann
OKRs geben dir nicht mehr Kontrolle, sie geben dir Fokus. Ein Team, das ihn teilt, bewegt mehr, als du erwartest, und traut sich mehr. Das ist real und im Team wiederholbar.
Eine Grenze bleibt trotzdem. Bei uns wirkte das alles im Team und fürs Team, auf die Ebene darüber hatte es keinen Einfluss. Ein Betriebssystem im Team ersetzt keine Ausrichtung oben. Bau es für den Wert, den es im Team schafft, und wisse zugleich, dass es von allein nicht nach oben skaliert. Das ist eine andere, härtere Aufgabe.
06.09.2026